Девелопмент бизнес – Профессия business development

Содержание

Профессия business development — развитие бизнеса

Существует такая профессия: business developer, или в переводе на русский — бизнес-разработчик. Если в англоязычных странах она не вызывает никаких вопросов, то в наших краях является почти невидимой. Профессии развития бизнеса посвящена сегодняшняя статья.

В силу языкового барьера, business development в русскоязычных странах переведенный как “развитие бизнеса” чаще означает сам процесс, которым занимаются директора и менеджеры компаний. Однако у этого термина есть и другое значение, которое можно трактовать как “строительство” или “разработка” бизнеса. Профессия развития бизнеса заключается именно в его разработке и усовершенствовании.

Менеджеров по развитию (да и директоров по развитию) в странах СНГ существует достаточно немало, и их обязанности могут очень сильно отличаться в разных компаниях. Для стартапов же позиция бизнес девелопера является одной из ключевых.
И, исходя из всего вышеперечисленного, мы решили пролить свет на то, чем является, в принципе, бизнес девелопмент, или развитие бизнеса

Ниже приведен перевод статьи “What, Exactly, Is Business Development?”, автором которой является Скот Поллак — бизнес девелопер в American Express и ряде IT-стартапов.

Что такое развитие бизнеса на самом деле?

Подборка противоречивых ответов на простой вопрос “Что такое развитие бизнеса?” напоминает мне изложения физиков о том, что такое вселенная. На фоне не совместимых между собой теорий о природе черных дыр и бозонов ученые, при всем своем усердии, не могут прийти к одному ответу — единой, универсальной теории, которая объясняла бы устройство вселенной на всех ее уровнях.

Меня категорически не устраивали все ленивые и не содержательные определения развитию бизнеса, которые я встречал. Я стремился к тому, чтобы свести все объяснения к единой исчерпывающей теории. К счастью, развитие бизнеса устроено немного проще вселенной. И в конце концов, я все-таки пришел к одному универсальному определению:

Развитие бизнеса — это создание для организации долговременной ценности, формируемой клиентами, рынками и связями.

По своей сути, развитие бизнеса состоит в понимании того, как взаимодействие трех перечисленных выше составляющих может создавать возможности для развития (в значении “роста”) бизнеса.

Теперь давайте рассмотрим все элементы приведенного определения более подробно.

Долговременная ценность

У вашей компании, в любом случае, есть множество способов быстро срубить бабла. Но развитие бизнеса — не о том, как заработать быстро, используя стратегию “I-win-You-lose”. Этим можно только создать ценность, которая исчезнет так же быстро, как и появилась. Задача развития бизнеса — это создание ценности, которая будет сохраняться с течением времени, и при этом иметь потенциал к ее увеличению.
Ведь, по сути, создание долгосрочной ценности является единственным верным способом обеспечения последовательного роста компании.

Клиенты

Пожалуй, это самая очевидная часть определения. Есть люди, которые платят вам за ваши продукты или услуги, и без них просто не будет существовать бизнеса, который можно развивать. У компании, в идеале, должно быть множество потенциальных клиентов, которые пока таковыми не являются по ряду объективных причин. Например, просто не знают о вашем предложении, либо не считают нужным переходить на ваш продукт из-за своей консервативности, не понимания всех его преимуществ и т.д.

Рынки

Самое простое разделение рынков — географическое. Например, вы можете продавать свой продукт только в Европе, тогда он будет не доступен для жителей Азии или Америки. Но покупатели также “живут” и в рынках, определяемых демографией, вероисповеданием, стилем жизни, личными предпочтениями и пр.
Умение определения возможности (или не возможности) завоевания новых клиентов при выходе на определенный рынок является одним из ключевых навыков, необходимых для построения долговременной ценности.

Связи

Налаженные связей с партнерами, клиентами, сотрудниками, прессой (список можно продолжить) являются необходимыми для достижения любой задачи в рамках развития бизнеса. Создание связей, управление ими и их использование должны основываться на доверии, уважении и признании ценности противоположной стороны — это является необходимым условием роста вашей ценности в долгосрочной перспективе.

Так что же, развитие бизнеса — это продажи? Партнерства? Захват рынков? Откровенно говоря, да. Развитие бизнеса — это все вышеперечисленное и даже немного больше. Это сложная и увлекательная дисциплина, которая требует постоянного совершенствования в ее понимании. Но, на самом деле, основным умением, необходимым для достижения мастерства в развитии бизнеса, является умение по-настоящему восхищаться красотой удачно проведенной и идеально спланированной сделки.

* — Здесь и далее словосочетание “развитие бизнеса” используется в значении business development

itkeys.org

Что такое бизнес-девелопмент: Наталья Лихачёва

Что такое бизнес-девелопмент, для чего он нужен, что он может

В энциклопедии стратегического менеджмента Палгрейва (не пугайтесь) приведено наукообразное определение бизнес-девелопмента: это «задачи и процессы, касающиеся аналитической подготовки потенциальных возможностей роста, поддержки и мониторинга реализации возможностей роста, но не включающие в себя решения по стратегии и реализации возможностей роста» (

Соренсен, 2012).

Говоря проще и ближе к практике, бизнес-девелопмент — это организационно-аналитическая работа, в которую входит:

Всесторонний анализ вашего бизнеса на предмет поиска возможностей его развития (роста, расширения).
Подготовка и планирование мероприятий по реализации этих возможностей.
Мониторинг и всесторонняя аналитическая поддержка выполнения этих планов.

В идеале эта работа должна вестись как отдельное направление постоянно, как минимум — проводиться периодически, в соответствии с экономическими циклами предприятия.

Без развития нет предпринимательской прибыли, без последней нет развития. — Йозеф Шумпетер

Развивайся или умирай

Ответ на риторический вопрос, зачем бизнесу расти и развиваться, очевиден: чтобы получать больше прибыли и/или увеличивать капитализацию компании. Однако есть причина не менее важная, чем увеличение показателей роста.

Развивать бизнес необходимо для того, чтобы он выжил. На любом конкурентном рынке отсутствие в бизнесе развития и инноваций рано или поздно приводит к его стагнации, критическому повышению рисков, особенно в период кризисов, и в конечном счёте может привести к уходу компании с рынка. Эта участь постигла несметное количество фирм, почивавших на лаврах своих прошлых успехов и уверенных в достаточном запасе своей прочности. Я лично была свидетелем этого не один раз. Поэтому «развивайся или умирай» — это не просто красное словцо из Д. Траута и не столько призыв, сколько констатация объективной реальности; это мое кредо, основанное на многолетнем профессиональном опыте.

Практические результаты бизнес-девелопмента

От сотрудничества со мной вы получите:

новые возможности для улучшения и развития вашего бизнеса с пошаговыми планами их реализации, основанными на моём реальном опыте и знании того, как бизнес функционирует в российской действительности, а не в академической теории;

решение конкретных проблем и задач, часть из которых обозначена на главной странице, «не числом, но умением», с использованием нестандартных подходов и моих собственных ноу-хау из разных областей бизнеса;
с большой вероятностью — новые источники прибыли.

В конечном итоге — увеличение оборотов и прибыли вашего предприятия, повышение его экономической устойчивости и безопасности.

Как я работаю | Как получить услуги

biz-dev.ru

дизайн-проектирование стратегии / Конференции Олега Бунина (Онтико) corporate blog / Habr

Сергей Рыжиков (1С-Битрикс)

Есть такое ругательное слово – бизнес-девелопмент. Мы часто можем его видеть на визитках у наших западных коллег. На самом деле, я толком даже не могу объяснить по-русски, что такое бизнес-девелопмент. Перед этой конференцией я попытался пошарить. В русском варианте вы не найдете нормального объяснения, что это такое. Есть западное определение.

Не думаю, что оно до конца все определяет.

Похоже, что эта дисциплина не очень часто у нас присутствует. Вообще, если вы посмотрите на тему доклада, у меня там еще есть дизайн и проектирование. О чем же, все-таки пойдет речь? Я расскажу о бизнес-девелопменте, вообще, и попробую объяснить, как я понимаю, почему важно.

В моем понимании, это некий симбиоз самых разных дисциплин и некая такая роль. Человек, который стоит между всеми, обеспечивает и технологическую компетенцию, и бизнесовую, и стратегию, и внутреннее прокачивание компетенции. У нас часто говорят, это задача гендира. В принципе, возможно, в некоторых ситуациях, но не всегда.

Бизнес-девелопмент немножко больше. Не зацикливаясь на этом термине, давайте поговорим, вообще, о софте. Я назвал это «говорить про SaaS», но в моем представлении, сегодня все SaaS. Я считаю, что больше софт в обычном понимании, просто софт, который поставил и все, почти не пишут. По крайней мере, новый. В основном, если это мобильная apt, то есть серверная часть; если это вебовская часть, то у нее есть и мобильный десктоп. Что бы это ни было, в любом случае мы можем прямо говорить, что это SaaS – софт как сервис в разных его вариантах представления.

И, вообще, в этом сегменте большая давка. Большинство компаний уже поняли – этот этап, когда все только начинается, вы хватаете любую идею и начинаете ее пилить, он уже прошел. В клиентских сервисах очень тесно. В B2C, прямо скажем, значительная плотность. B2B еще относительно свободна, хотя если и там посмотреть на участников рынка, то, в общем, мало не покажется.

И даже те, кто сейчас B2C, иногда говорят: «А мы теперь еще и за работу хотим, а мы хотим компанию получить». В любом случае ситуация ухудшается, становится сложнее. Большинство игроков уже, говоря про всякие термины окупаемости, не удовлетворяются понятием окупаемости на первой сделке, т.е. там LTV считается на длительные периоды, и конкуренция обостряется.

Я очень часто общаюсь с людьми и говорю с ними: «Если вы хотите что-то пообсуждать, я могу поделиться всем, что знаю». Когда-то со мной много делились те, кто говорил: «Ты херню делаешь», иногда прям матершинно. Вообще, те, кто давали самые дельные советы, они жутко матерились, странные люди. И сейчас, когда я с кем-то обсуждаю какие-то вещи, вдруг ловлю себя на том, что и я начинаю материться, потому что иногда некоторые вещи меня удивляют.

Но давайте посмотрим, как обычно сегодня рождается софт, сервис, идея?

Мы что-то сделали «для себя» или попилили какую-то задачку для клиента. Вдруг другому клиенту захотелось, и вот их уже трое-четверо. Ты такой сидишь и думаешь: «Похоже, это надо всем. Причем, не кому-то», – ты себе говоришь, – «а всем. Всем нужна эта штука!».

Давайте мы рассмотрим эту жизненную ситуацию на примере Task-менеджера. Ведь все знают, что ни один Task-менеджер вам не подходит, причем их в мире написаны сотни, тысячи, учитывая смертность, и ни один не подходит (у меня есть целая теория на эту тему, но не в рамках этой конференции). И команда разработчиков (чаще всего с этого начинается) попробовали этот, попробовали другой, сели, переписали и получился Task-менеджер. Шесть-девять месяцев программирования и вдруг появляется бета-версия продукта. Даже появились первые поклонники, потому что, когда вы лично с ними встречаетесь, вы очень убедительны. Но это при личном контакте.

На самом деле, продажа выполняется не продуктом, а вашей визуальной частью, вашей верой в этот продукт, а вы искренне верите. И вот вы его продали.

Первый звоночек возникает в момент, когда вам нужно сделать сайт для вашей бета-версии. А что на нем писать? Что написать на сайте? Ты начинаешь думать: что же мне написать на сайте? Ну, нельзя же написать: «Мы – еще один Task-менеджер». Вообще, ерунда какая-то получается. Сидишь и думаешь, начинаешь смотреть на другие сайты. И вдруг понимаешь, что сайтов с Task-менеджерами до фига, прям очень много. Но ты пишешь: «Я идеальный Task-менеджер». И смотришь на этот сайт и понимаешь, что это глупо. Потому что есть, во-первых, кому не подходит, а во-вторых, кто-то тебе уже сказал, что ты вообще ни фига не идеальный, а вот есть вот этот, он еще идеальней, чем ты.

Еще более драматичны встречи с теми, кто уже пишет такой же Task-менеджер, – они тоже уверены, что он у них идеальный. Но ты говоришь: «Ладно, хорошо. Вашей мечты Task-менеджер». Тоже не прокатило.

Взвесив все плюсы и минусы, ты понимаешь, что вполне адекватно звучит фраза: «Я удобный и простой Task-менеджер». Эти тезисы, вроде, звучат как уникальное торговое предложение. Вообще, довольно часто такая ситуация происходит. «Удобный и простой Task-менеджер» – сидишь, смотришь на сайт, – «в принципе, ОК, открываем сайт».

Вообще, пользователи сайт не читают, они сразу идут смотреть продукт, а вот я всегда читаю сайт для того, чтобы понять, что хотел сказать разработчик. Потом открываю продукты и ужасаюсь, потому что там нет ничего из того, что написано на сайте.

Недавно меня один журналист попросил дать рекомендацию по одному Task-менеджеру. Я, честно говоря, хотел скриншоты поместить, но мой маркетинг сказал, что «ты просто откровенно глумишься». Я убрал. Простите, это было бы действительно нечестно и несправедливо к ребятам. Но ты читаешь сайт, и там написано, что они не просто Task-менеджер, они бизнес-процессами управляют в организации, причем много всего, и прям столько красивых слов… Ты открываешь сайт, а там даже не Task-менеджер еще. Еще не Task-менеджер…

Я, на самом деле, понимаю пропасть между сайтом и продуктом, но, когда разработчик сталкивается с сайтом, он начинает переделывать продукт. Потому что он посмотрел на других и понял, что ему надо как-то от этого отстраиваться – или дизайн менять, или какую-то фишку добавлять, которой ни у кого нет, или еще какую-нибудь штуку… И, кстати, в этот момент, чаще всего, разработчик понимает, что на рынке все по 5-10 лет, если говорить о большинстве сервисов.

И вы не думайте, что я глумлюсь, я сам с CMS шел по этому пути. Мы тоже сделали CMS, сели писать сайт и вдруг осознали: а чего мы напишем? что у нас еще одна CMS? Как сказал один мой знакомый бизнес-тренер: «Вы такие, потому что вы никогда не учились в бизнес-школах». В принципе, он прав.

Сделали, что-то даже полетело. Но когда мы начинаем заниматься продвижением, возникают сложности. Реальные расходы только начинаются. Т.е. все, что было связанно с разработкой все девять месяцев, – это все ничего по сравнению с тем, чтобы начать заниматься продвижением. Вы не можете никакую растяжку сделать, и никто не понимает, почему вы особенные.

Очень большая конкуренция за ключевые слова, за SEO слова, за кучу всего. Тесно уже на рынке. Причем, вы уверены, что у других не продукт, а фигня. Но они почему-то упорно покупают ваши фразы, гонят себе этот трафик, и вы вынуждены с ними конкурировать. И так и хочется им крикнуть: «Да остановитесь вы уже, вы не можете это сконвертировать в деньги!». А они все равно это делают.

Большая конкуренция по всем каналам, которые вам известны, причем они все известны. И все врут про вирусный маркетинг. Рынок полон легендами, он заполнен кучами историй о том, что «они вот так сделали, и поэтому взлетели». Реально это легенды. На самом деле, чаще всего они либо не понимают причин взлета того или иного продукта, либо не рассказывают.

И возникает то, что я назвал пробуждением, – некая озадаченность. Ты сам себе задаешь вопросы, туда ли ты пошел, нужно это или нет? И ты начинаешь реально понимать, что те, кто только начинают в теме Task-менеджера копаться, им, вообще бы, по-простому и в пару кликов, чтобы получилось. Те, кто уже монстры, эксперты, им нужно 140 чекбоксов, потому что они драйвят этой машиной, как военным самолетом.

Ты понимаешь, что журналистов, вообще, не интересует ничего про твой продукт, их интересует, кто в тебя вложил и другая какая-нибудь ерунда, т.е. их интересует попса, то, что на заголовок можно натянуть. И они тебя спрашивают: «Чем вы особенные?». А ты говоришь: «Но это же про другое». Они: «Кто в вас вложил?». Ты: «Да мы сами, на свои деньги». Они помолчали и положили все в тумбочку.

Все конкуренты – самые удобные, самые прекрасные, самые функциональные и самые похожие. И это сложно, потому что с этим приходится жить и работать. И непонятно, но по каким-то причинам, если вы упорный, что-то движется… Вы разочарованы, но люди почему-то регистрируются (это я рассматриваю позитивную историю, потому что частенько все заканчивается, но хочется чуть больше позитива).

Наверное, самое интересное, о чем бы хотелось поговорить, – если у вас все получается, то вы столкнетесь с реальной конкуренцией. А вот это засада.

Реальная конкуренция – это когда вы на полной скорости врезаетесь в здорового монстра, или по вашим размерам он вам кажется здоровым. Это когда вас заметили, когда крупный игрок на вас посмотрел и говорит: «Так, что-то он нам мешает». И начинают происходить странные вещи.

Очень многие наши компании проходили этот период. Например, «Касперский» столкнулся с этим, когда он назывался «AVP Protection». Выйдя на американский рынок, они в лобовую столкнулись с американскими игроками. И на два года откатились назад, потому что вынуждены были пройти всю историю с патентной защитой, кучей других вещей.

Мы, выходя на американский рынок, столкнулись с «Сitrix», который говорит: «Чего-то слово «Bitrix» очень похоже на «Сitrix». Мы такие: «Да нет, чего вы? Одна буква отличается». Они говорят: «Очень похоже, и нам кажется, что это должны быть несовместимые вещи». Подобных историй довольно много.

Самый частый сценарий – крупный игрок вдруг вашу фишку сделал частью своего продукта. Например, включил Task-менеджер в Office 365. И вы парализованы. Т.е. они увидели, что это тема. Или, например, Dropbox выпустил, потом все такие: «Чего-то нам кажется надо свои драйвы повыпускать». И Microsoft и Google, Apple – все начали выпускать драйвы.
Вы смотрите на это, а это же трагедия! «Но, к счастью, его функционал слабее», – вы так думаете. Например, в Task-менеджере у него можно одного ответственного поставить, а в вашем двух и даже больше, 10 ответственных может быть за задачу. И вы начинаете сами себе верить, что это-то и есть ваше уникальное преимущество, и вы сможете его объяснить остальным. И оно всем, главное, нужно.
Еще одна иллюзия, когда столкнувшись с реальной конкуренцией, мы видим, что крупный игрок, например, забабахал $10 за свой Task-менеджер. А вы говорите: «Я сейчас поставлю цену в $1 и скажу, у меня в 10 раз лучше. Это аргумент для продажи». Но, к сожалению, это чаще всего не аргумент. Мы апеллируем к этому обстоятельству, рассчитывая, что мы тем самым можем проскочить реальную конкуренцию.

Вы потихонечку дальше рубитесь, но кто-то подло продолжает скупать всю рекламу. И чаще всего, это тот самый большой конкурент, либо еще кто-нибудь. И там обстоятельств очень много.

Обидней всего, когда вы видите, что какой-нибудь недостойный жить продукт поднимает в 100 раз больше денег, чем вы. И вы понимаете, что он просто начинает их лить на рынок, не думая. Нанимает людей лучших, у вас переманивает и т.д. Причем, тот, который за $10 продает, $9 тратит на рекламу, и вы абсолютно уверены, что это подло. Он же гад в девятой степени! Это же нечестно!

Еще хуже, когда у него была клиентская база, и он начинает конвертировать своих старых клиентов в вас, и вы сами себе говорите: «Он растет, потому что у него была старая клиентская база». И это тоже реальная конкуренция.

Самая коварная ситуация, конечно, когда ваш конкурент, большой или маленький, начинает бесплатно раздавать фишку, на которую вы делаете ставку. Он прям начинает ее дарить. Он говорит: «Да бери ты этот Task-менеджер, у меня еще вот это, вот это, вот это есть, а Task-менеджер тебе в подарок».

Знаете, в оффлайновой жизни конкуренция бывает иногда очень разнообразной. Как один товарищ рассказывал, совершенно не из IT-бизнеса, он говорит: «Мой конкурент красивых девчонок поставил возле моего магазина с флаерами, и они у меня забирают клиентов. Я гоню трафик, а он перед каждой рекламной компанией… И ты же не можешь девчонок побить, и ты не можешь их прогнать, и как в таких конкуренциях работать?».

Бывает другое – из IT-компании мне рассказывали, что конкурент украл их видеоролики, повесил свою лейбу, у них видеоролики были без лейбы, там кейсы с клиентами, как обалденно они внедрили продукт. Конкуренты свою плюшку повесили и показывали клиентам. Ты судиться с ним будешь? А время очень дорого. И это все реальная конкуренция.

Как обычно все развивается? В обычной ситуации придумываем идею, разработали продукт, начали задумываться над позиционированием, сайтом, вернулись. Опять придумали идею, разработали продукт, прошли позиционирование и начали продвижение. Вдруг поняли: да, надо поменять продукт, надо что-то бесплатно давать. Вернулись, поменяли разработку, опять проскочили, и столкнулись с реальной конкуренцией. Так чаще все устроено в жизни.

Что произойдет дальше?

Вообще, мы с вами видим очень много кейсов о началах истории и крайне редко мы видим истории о том, что произойдет дальше. Либо продажа, либо закрытие. Вообще, с реальной конкуренцией не все так просто. Далеко не всегда, когда публикуют «этот сервис был продан этой компании», это выглядит как хэппиенд.

Недавно мы разбирали кейс с бизнес 365. Вроде бы красивая история, банку какому-то продали, ох, кто б знал, что там внутри всей этой истории. Поэтому я тут, немного поглумившись, сказал, что на один праздник или на второй хватит, в разных форматах.

Бывают успешные сделки. Бывают продажи. Но вообще, это должна быть стратегия. Это должна быть подготовка к реальной конкуренции.

Одним словом, я хочу сказать, что реальная конкуренция – это и есть самая большая проблема. Это то, на чем ломаются почти все. Это то, о чем никогда не задумываются на всех предыдущих этапах. И то, на чем проигрывают. Примеров, когда объявляли большую войну конкуренту, совершенно не понимая его ответные шаги, очень много.

На одной из конференций по маркетингу я выступал после коллег из одной замечательной компании, которые рассказывали про глазированные сырки. Я вам расскажу сейчас про глазированные сырки, как я услышал это. Это тоже легендирование, но мне очень понравилась эта история. Из нее, кстати, хорошо видно, что взрослые по-взрослому относятся к бизнесу. Т.е. им не то, что нам запрограммировать программу. Им надо производство, завод, еще что-нибудь, сырки выпустить… А потом бац! – они не продаются.

Они все делают наоборот. Они осознали проблему, что обычные сырки плохо продаются, продажи все падают и падают. Они маленькие, упаковочка маленькая, они давятся, их неудобно выкладывать. Они составили список, почему сырки плохо продаются. И решили, что «а мы их возьмем и упакуем в контейнер, у него каркас будет, они не будут давиться, мы туда их засунем шесть штук и будем продавать». Причем они сразу сегментировали рынок и сразу заранее четыре бренда подготовили в разных ценовых группах.

Они сделали все правильно, с фокус группами и т.д. Мы так не умеем. Они сделали четыре бренда, а на рынок вывели только два. Я его спрашиваю: «А чего два-то?». Он: «Сейчас конкуренты ответят, а у нас два уже готово, мы заполним весь прилавок. Мы заполним его во всех ценовых категориях. Мы будем готовы к ответу конкурента».

Они знают этих конкурентов заранее. Они понимают их стратегию и мощности по выпуску продукции, они заранее знают, что те готовят новую линию по производству, и заранее выпускают продукт на рынок для того, чтобы испортить конкурентам жизнь.

Еще один пример, который вы можете знать. «Эльдорадо», помните, фирменный стиль менял? Они же сделали его как фирменный стиль «Media Markt». Вот же сукин сын! Что произошло в этот момент? Яковлев, по-моему, тогда был гендиром и собственником. Когда стало понятно, что «Media Markt», крупнейший европейский ритейлер выходит на российский рынок, они в один момент поменяли фирменный стиль на «Media Markt» и огромную гигантскую компанию парализовало. Они: «Ну, мы же не можем выйти с таким же фирменным стилем на рынок, там уже есть «Эльдорадо». Не можем». Два года у них ушло на то, чтобы принять новый фирменный стиль. Ну как это? Руководство на верху: «Россия? Мы будем по-другому выглядеть?». Два года они утверждали все, прежде, чем вышли с новым фирменным стилем.

Помните, еще была такая байка, что он, как все говорили, украл дизайн «Best Buy» для сайта «Эльдорадо»? Там была такая история. Гендир «Эльдорадо» сказал выпустить интернет-магазин. И совещание два часа шло, куча топов «Эльдорадо»… Два экрана – на один экран выводится дизайн, который предлагается, на другом еще чего-то. Гендир слушал, слушал, потом вышел и говорит: «На второй экран выведите дизайн «Best Buy». Ему выводят, он говорит: «Мне все равно, почему он выглядит так, почему эта область зеленая и, вообще, мне все равно. К первому сентября сайт «Эльдорадо» должен выглядеть вот так. И я возьму линейку, здесь проползу, и если на пиксель отличается, я вас уволю». И ушел. Паралич, слезы, «мы не имеем права!». Что произошло дальше? Он сэкономил огромное количество сил своей компании, которая не умела выпускать сайты. Они вышли вовремя, и только через несколько недель народ узнал, что он взял в штат двух директоров «Best Buy», которые перешли работать в «Эльдорадо», что-то там еще запустил, а «Best Buy» так и не вышел на рынок. А может, он поэтому и не вышел на рынок? Что и людей забрали, и дизайн стал, и вообще все идеи украли? Я не знаю. Это про оффлайновые истории.

Давайте подумаем в обратную сторону. Идея, которую я хочу вам донести, что вообще нужно думать в обратку. Вы должны научиться рассуждать так.

Придумываем идею. Потом думаем о реальной конкуренции, потом планируем продвижение. Вы должны себе написать пресс-релиз. Напишите пресс-рели до того, как вы начали программировать. Помечтайте. Прям напишите, чтобы любой прочитавший сказал: «Ох, ни фига себе продукт!». Положите его в файлик. Вы будете делать под этот пресс-релиз. Позиционирование и разработка.

Чуть подробней.

По поводу «придумать идею»:

Советов давать не буду, что тут можно давать? Я, наверное, единственное, от чего могу предостеречь, – не расширяйте свою нишу. Например, «м для всех компаний». Вот для кого ваш продукт? Обычно ответ такой: «Мы для любой компании». Так не бывает. Т.е. если сказали «для любой», уже что-то не так. Потребность должна быть реальной.

Еще пример. Наша компания покупает пять SaaS сервисов. Нам кажется, нужен агрегатор для SaaS сервисов. И на рынке появилось 10 агрегаторов для SaaS сервисов. А есть реальная потребность или нет, никто не спрашивает. Люди: «Да ладно, чего там, карточку ввел, и у меня проблемы нет. А в России бухгалтер, 10 платежек, 110 платежек, кого вообще это трогает?». Это не его проблема. Проблему не решили.

Бывает, что фича хорошая, но платить за нее не готовы, т.е. порассуждать готовы, а платить не очень готовы.

Ну и не надо бояться конкуренции. Т.е. если вы видите очень плотный сегмент, не важно, сколько их там, важно есть ли у них стратегия. Есть ли у этих ребят мысль, куда они идут, или они так себе копают. Вот о чем точно нужно думать. Это реальная конкуренция. С этого нужно начинать. По сути, это и есть поиск ниши.

Что такое размышлять о реальной конкуренции?

Во-первых, не боимся их. Во-вторых, вы должны понять бизнес стратегию конкурентов. Это вы должны знать даже лучше, чем свою логику. Вы их физически должны понимать –их возможности, проблемы, слабые стороны. И у каждого конкурента:

есть недостатки,
то, что вам кажется преимуществом, на самом деле является недостатком.

И я вас научу это видеть.

Например, большая клиентская база от других продуктов – это плюс, круто. Какой в этом минус? Ты не можешь просто выпустить продукт, который мешает твоим старым продуктам. Это надо быть настолько железным и уметь так плевать в глаза акционерам, как это, например, делал Джобс, когда Iphone’ом мочил Ipod. Курица несла золотые яйца, а ты берешь и убиваешь ее для того, чтобы получить новый продукт. Смело. А Microsoft очень тяжело дается реконструкция, которая мешает Office, мешает другим историям, это проблема.
Много сотрудников компании. У них армия. Вы должны понять один момент. Чем больше сотрудников, тем больше генералов, тем больше цена принятия решения. Как сказал один коллега из Microsoft: «Везет вам, мы же полгода только орать будем на совещаниях этих бесконечных, а вообще, правильно мы что-то делаем или нет. Кто-то будет кричать, что у меня убирают деньги, и еще что-то».
И не обязательно быть Microsoft. Уже 500 человек – это проблемы. А 1000 человек – еще более проблемы. А особенно важна структура компании, от генералитета и ниже. Встретьтесь с сотрудниками этих компаний и поспрашивайте о вещах, которые не относятся к их бизнесу: «Слушай, а как вы совещания проводите? А сколько времени у вас совещания занимают? А как генералы принимают решения? А как у вас KPI?». Если вы поймете, какой у них KPI, вы разгадали компанию. Если у них KPI от продаж вот этого продукта, то делайте все, что хотите, потому что они новый не выпустят, который мешает этому продукту. Никто ненавидит менять KPI, во-первых, в конце года, во-вторых, брать на себя обязательства на следующий год на новый продукт, который не понятно будет продаваться или не будет продаваться.
Структура компании – это отдельная история.
Сильная репутация на рынке. Какие минусы? Они ужасно бояться экспериментировать. Все говорят: «Вы такие инновационные, Google!», и тут этот Google – фигакс и отменяет что-нибудь, например, сервис. И все говорят: «Ну, Google – не торт, чего-то он не торт».
Яндекс. Не взлетел сервис – «Все, компания уже не может экспериментировать». Каждый из нас ловит себя на этом. А теперь представьте, что происходит внутри этой компании? Они будут тянуть этот ужасный, мешающий им сервис до самой последней капли крови. Кстати, Яндексу нужно отдать должное – когда они, например, narod закрыли. Мы говорили с Антоном Забавных: «Ну, как у тебя духу хватило?». Он говорит: «Да забодал он. Закрыли». Это нужно было иметь волю, отстоять, это очень тяжело сделать в большой компании.

Иногда, анализируя реальную конкуренцию, мы выписываем некоторые функции и записываем их в недостаток. Например, мы смотрим на конкурента и говорим: «Чего-то у него дизайн говнявый». Мы можем сделать офигенно, и это будет отличным преимуществом. Но вы должны оценить время отклика, т.е. ответная реакция возможна? Возможна. Сколько у них уйдет времени? Это преимущество, вы им обязательно воспользуйтесь, но у вас будет лаг полгода-год. А потом это конкурентное преимущество перестанет работать, потому что, скорее всего, они отыграют эту историю. Но, в целом, это стратегия. Единственно, что понимайте, как надолго вам этого хватает.

Реальная конкуренция, что нужно после этого анализа для себя вынести?

Вы должны понять пул участников, с кем вы реально будете конкурировать, если не сейчас, но через 3-5 лет. Реально у вас сервис не будет готов в полном объеме. Т.е. по дороге вы будете с другими конкурировать, но реально вы целитесь в других. И вы должны представить тех, с кем вы реально столкнетесь в конкуренции.
У вас должны появиться требования к вашей компании. Это, наверное, странный пункт, но я ему придаю очень большое значение. Понимая, например, что ваш конкурент инертен и медлен, вы должны себе сказать: «Я принимаю решение по вопросу за неделю». И вы не имеете право это нарушать. Или: «Мы новую фичу экспериментируем за 2 месяца, принимаем решение – или убиваем, или тянем дальше, если она сработала». Т.е. вы должны так разработать. Это управленческие, внутренние решения компании, которые дадут вам, на первый взгляд, неочевидные преимущества, но в долгосрочной перспективе дадут вам огромный выигрыш, потому что вы воспользуетесь тем конкурентным преимуществом, которого у них нет.
И у вас должен появиться список ваших потенциальных союзников. Т.е. врагов тех, кто мешает вам.

Пошли к продвижению. Так, предположим, что вы все проанализировали и прикинули для себя картину. Еще раз подчеркну, она может быть довольно расплывчатой или очень четкой, но в целом какое-то физическое представление о том, куда вы идете, должно возникнуть.

Следующий момент. Ваша стратегия продвижения должна мешать бизнес стратегии ваших реальных конкурентов. Т.е. вы должны так разработать свою стратегию продвижения, чтобы, например, если они делают ставку на Office, вы должны его давать бесплатно. Что делает Apple, раздавая свой Office со своей ОС и планшетом. Т.е. они стреляют в коленку.

Вообще, на рынке цена продвижения фантастически растет. Иногда на некоторых рынках можно увидеть замедленную модель того, как рынок развивается.

Расскажу вам историю в игровом сегменте. Мобильные игры. Появился Store, все начали толкать любые игры, все, что успевали сделать. Ставили цену $1, клиента на инсталляцию привлекали за 10 центов. Супер! 10 центов, 90 прибыли, все прет. Количество приложений растет, и ты уже не за 10, а за 90 привлекаешь на инсталляцию… И вот оно достигло, и ты стал привлекать за $1.10. Хорошо, ты до $3 повышаешь цену. Но неизбежно в результате конкуренции цена за инсталляцию, доходит до $3. Что делать дальше? Не в гроб же ложиться. Придумали free-to-play. Почему он нужен такой замечательный? Потому что там на инсталлированного клиента удается до $20 дотянуть. Т.е. куча народу играет просто так, но те, кто начинает платить, платит по $20. В итоге, ты можешь по $10 скупать все с рынка. Никто не понимает, почему ты делаешь по $10 трафик, как ты его окупаешь… Ты уже начинаешь апеллировать цифрами, LTV, модель, конверсия. Все говорят: «Но ты же игры делаешь, ты чего?». А сегодня такой игровой рынок. Эти premium игры, по $1-3, нельзя сказать, что умирают, но кашляют сильно. А free-to-play прет. И тут все бросаются во free-to-play, и теперь и free-to-play кашляет.

Так развиваются все рынки. И SaaS рынок уже не по 10 центов, как в мобилах. Он уже приблизился к этапу, когда непонятно, как они, например, под CRM привлекают по 20 евро клик. Ты реально не понимаешь: «Вы, вообще, считали когда-нибудь деньги, ребята? Вы можете конверсию обеспечить?». Нет, они не могут. Они другую стратегию решают.

На мой взгляд, есть две больших стратегии по продвижению, про которые тоже важно себе ответить до разработки продукта:

Первая стратегия. Вы хотите захватить как можно большую территорию. Фактически, вы должны сразу себе сказать: free-to-play. Вы должны что-то давать бесплатно. Вы должны сразу думать о виралке, у вас должна быть очень простая ценовая политика – один-два плана – вот до фига много бесплатного, вот до фига много платного. Отличная история, вообще, замечательно. Продажа должна часто быть эмоциональной и не очень большой. У вас должна быть агрессивная стратегия, т.е. вы что-то должны дарить, что другие берут за деньги. Это, вообще, отлично, замечательно. И маркетинг в этом случае ориентируется на конверсию в активных, т.е. в бесплатников. А потом учится дожимать бесплатников в платников.
И вторая стратегия – просто про деньги. Тогда никаких free-to-play планов, тогда вы строите отдел продаж, 30-90 дней trial, внутренний отдел продаж и маркетинг ориентируются только на платящих. Что значит «маркетинг ориентируется»? Он выкидывает все, что не дает активных или платных, и оставляет только те каналы, которые делают это.

И вы должны будете к этому готовится.

Почему это важно еще до разработки обсуждать?

Позиционирование. По сути, мы придумали идею, продумали реальную конкуренцию, придумали, как мы будем это дело продавать, и даже написали себе тарифные планы. Почему у нас должны возникнуть проблемы с позиционированием? Потому что очень тяжело говорить на языке клиентов.

Вы уже так глубоко в теме, что вы уже начинаете говорить на языке конкурентов. Т.е. вы пишете свой сайт в терминах, как пишут конкуренты. А потом ты показываешь жене, а она: «Чего вы делаете?». Она не понимает, что ты, вообще, выпускаешь. И тут ты говоришь: «Да, чего-то я завернул». Твой-то конкурент точно понял, что ты ему будешь мешать. А ваш посетитель еще не понял, о чем вы хотите сделать продукт. Вообще, это сложно. Этот этап сложный, именно потому, что нужно научиться говорить на человеческом языке.

А теперь про разработку. Вот теперь, вы можете сесть с разработкой и попроектировать. О чем здесь нужно думать? Мне кажется, тут должны происходить одни из самых важных стратегических решений.

Если вы выбрали free-to-play, значит вы должны так обеспечить бесплатный план, чтобы он был с минимальными издержками. Значит, вы должны найти такие архитектурные решения, автоскейлинг, масштабирование, ruby, php – да кого это вообще трогает? Главное, чтобы у вас была маленькая цена бесплатника.

Я могу сказать, что мы для «Bitrix24» планировали, что у нас цена в год должна быть $20. Мы так посчитали, что это цена рекламы, и что мы $20 готовы потратить. И техдиру была сформулированы задача и ценовые критерии. Ты ему говоришь: «Не больше $20 в год». Они уходят и думают. И они начинают проектировать архитектуру так, чтобы в итоге у нас там получилось даже $5, и мы получили преимущество перед остальными.

Если вы выбрали интерфейс на предыдущих этапах, тогда вы упираетесь в интерфейс. Если вы выбрали мобилы – вы упираетесь в мобилы. Если вы еще какие-то моменты, например, вспомните, как Google уперся в скорость поиска. Они даже скорость поиска показывали. Сейчас это уже не важно, тот этап прошел. Они везде показывали: «0,001 секунд и мы нашли ответ на ваш вопрос». И даже для нас, как для посетителей, вытаскивали эту цифру вперед, хотя это технологическое решение.

К сожалению, для IT-шников архитектурные и технические решения выбираются не из личных предпочтений и не из желания поэкспериментировать с новой технологией, а исключительно для победы.

Итак, задача: придумать идею, оценить реальную конкуренцию. Изначально планируем стратегию. Ничто не мешает каждый раз возвращаться на предыдущие этапы. Проскочить продвижение, по возможности сформулировав, и тогда приступить к разработке продукта.

Несколько советов:

Никогда не цельтесь в конкурентов. Пусть конкуренты целятся в вас. Мне кажется, здесь совершаются самые большие ошибки. Вообще, иногда стоит, глядя на рынок, говорить какие ошибки люди делают. Вот ты еще не успел родиться, и прям только-только открылся и в первом пресс-релизе говоришь: «Мы хотим убить Microsoft». Нуу, молодцы. Отличная заявка. Ничего это не дало. Один пресс-релиз. Вот только те-то знают теперь уже, а вы… Один пресс-релиз – это ни про что. Камуфлируйте цель: «Да ну, вы что? Мы с Microsoft, конкурировать? Да нет…». Реальная конкуренция она не в заявлениях, а в выборе клиента. Когда клиент задает вопрос вашему конкуренту: «А почему я должен выбрать Microsoft, когда есть вот такое решение?». Или: «Скажите, а чем оно за такие безумные деньги лучше, чем ваше вот это?». Выбор в голове информированного клиента.
Используйте сильные стороны. Вообще, бизнес, это в большей степени марафон, нежели спринт. Иногда бывают краткосрочные стратегии, когда вы строите ее на продажах. Вы прям раз-раз, всех напугали, а они реально напугались и купили вас. Бывает такое. Но это очень тонко рассчитанная и продуманная стратегия. Не думайте, что это бывает случайно. Таких случайностей, по моему мнению, вообще, никогда не происходит.
Складывайте легенды о своей компании. Я никогда этим не занимался, мы даже развеивали все легенды, которые про нас говорили, но потом понял – это же очень выгодно. Про вас говорят: «1С дал им кучу денег». Я им доказывал: «Рребята, да ладно, это же не так». А потом думаю: «Ну, ладно, пусть все так думают, ну да, дал, у нас есть преимущество». Или клиентов вам нагоняют. Ну, пусть они боятся, что нам клиентов нагоняют. Все хорошо, пусть легенды живут.
Очень важный момент – вообще, бизнес-девелопмент, конечно, это еще и про внутреннюю культуру и про работу внутри компании.
И важно менять стратегию. Не очень часто, но вы должны будете ее пересматривать. Перестало работать – отстройка такая-то, опять пересмотрели стратегию. Более того, хорошая стратегия должна предусматривать, что первый год, вы вот это вытаскиваете, потом ваши конкуренты ответят, и вы запускаете вторую серию, затем третью серию. Подготовьте серию ответов, которые могут довести до безумия ваших конкурентов: «Что они, вообще, не понимают? Они что, вообще не смотрят на нас?». А вы не смотрите на них, вы идете по своей стратегии.

В завершение история, чтобы у вас не возникло ощущения, что нельзя начать.

Когда развивалась робототехника, был такой конкурс. Помещения, внутри которых стоят стулья, столы, и робот как можно дольше должен двигаться в этом пространстве. Побеждает тот, кто больше двигается. Условия были такими, и выживали, побеждали те роботы, у которых наращивали память, – они полностью создавали геометрию всего этого пространства, и потом уже ходили между этими стульями прям как живые.

А потом решили все это передвигать – усложнили условия. И те, кто умел думать, забивались куда-нибудь в угол. Ничего вокруг не было, а они стояли в истерике бились, потому что они помнят, что здесь что-то стояло. И выживали те роботы, которые ударились головой: «Ай, что-то фигово», раз вправо, раз влево и пошли.

Не надо быть очень умными, будьте в меру умными. Помните, но так. Рынок меняется, он похож больше на броуновское движение.

И говоря о броуновском движении, представьте себя одной из этих точек – участником этого движения. Если вы просто болтаетесь без стратегии, у вас все равно будет много конфликтов, т.е. вы ошибаетесь, что вас не обзовут, не назовут, не обвинят. Реально, если вы боитесь столкновений, то вы займете место на рынке, где вы меньше всего другим мешаете. Скорее всего, даже потом уйдете с этого рынка. Если у вас есть стратегия, вы хотите из левого угла попасть в правый, и вы движетесь по этой стратегии, у вас будут столкновения. Но их не будет больше, чем если вы просто будете болтаться в этой бочке. Все равно вас будут обвинять, делать и еще что-нибудь. Только, странное дело, но через какое-то время, все скажут: «Пацаны дошли, куда хотели». А сами будут сидеть где-то в непонятном месте, где они меньше всех мешают всем. Побеждайте!

Контакты

» facebook.com/rsv.bitrix
» Rizhikov
» Блог компании 1С-Битрикс

Этот доклад — расшифровка одного из лучших выступлений на конференции по управлению и предпринимательству WhaleRider. Мы уже начали подготовку к 2017 году, кстати 🙂
Дополнительные материалы прошлых лет Вы можете получить, подписавшись на список рассылки конференции Whale Rider.
Кстати, компания Битрикс-24 организует цикл бесплатных семинаров «Идеи для трансформации бизнеса».
Это будут 4 встречи с людьми, которые помогут вам посмотреть на бизнес с другой стороны, открыть в себе новые таланты по управлению командой и дадут советы по организации компании. Продюсеры, тренеры, спортсмены, коучи и успешные бизнесмены поделятся знаниями, как управлять проектами и достигать целей.
Первый семинар пройдет 22 сентября в Москве и посвящен теме Бизнес-продюсирования.

habr.com

Профессия «business development» — FAQ по реальности

Что такое развитие бизнеса на самом деле?

“Я занимаюсь развитием бизнеса” — пожалуй, одна из самых двусмысленных фраз о бизнесе, которые лишь можно вообразить.
Спросите десять директоров по развитию, что же такое развитие бизнеса, и вы гарантированно получите множество разнообразнейших ответов.
“Развитие бизнеса — это продажи,” кратко резюмируют некоторые из них;
“Развитие бизнеса — это партнерства,” напустят тумана другие;
“Развитие бизнеса — это захват рынка,” скажут стартаперы.

Подборка противоречивых ответов на простой вопрос “Что такое развитие бизнеса?” напоминает мне изложения физиков о том, что такое вселенная. На фоне не совместимых между собой теорий о природе черных дыр и бозонов ученые, при всем своем усердии, не могут прийти к одному ответу — единой, универсальной теории, которая объясняла бы устройство вселенной на всех ее уровнях.

Развитие бизнеса — это создание для организации долговременной ценности, формируемой клиентами, рынками и связями.
По своей сути, развитие бизнеса состоит в понимании того, как взаимодействие трех перечисленных выше составляющих может создавать возможности для развития (в значении “роста”) бизнеса.

Теперь давайте рассмотрим все элементы приведенного определения более подробно.

Долговременная ценность

То, что я в первую очередь подразумеваю под ценностью компании — это ее деньги, капитализация. Однако ценностью здесь могут быть и нематериальные активы — все, что обусловливает рост компании.
У вашей компании, в любом случае, есть множество способов быстро срубить бабла. Но развитие бизнеса — не о том, как заработать быстро, используя стратегию “I-win-You-lose”. Этим можно только создать ценность, которая исчезнет так же быстро, как и появилась. Задача развития бизнеса — это создание ценности, которая будет сохраняться с течением времени, и при этом иметь потенциал к ее увеличению.
Ведь, по сути, создание долгосрочной ценности является единственным верным способом обеспечения последовательного роста компании.

Клиенты

Рынки

Связи

* — Здесь и далее словосочетание “развитие бизнеса” используется в значении business development

Источник: itkeys.org

realfaq.ru

Кто такой Business Development Manager?

В бизнес обиходе все чаще и чаще используется название должности – Business Development Manager (BDM) или по-русски — Менеджер по Развитию Бизнеса.

Данного рода позиция относится к продажам. И на практике каждый работодатель может вкладывать в нее свой смысл. В данной статье мы постараемся кратко охарактеризовать в чем отличие Business Development Менеджера от Sales Менеджера.

По нашему мнению, Business Development Manager – это специалист, обладающий большим опытом, умениями и уровнем самостоятельности по сравнению с обычным менеджером по продажам. И мы видим 2 варианта, когда позицию по сути можно назвать Business Development Manager:

Первый вариант, когда позиция относится к классическим продажам. Задача сотрудника на ней – искать новых клиентов / партнеров, выходить на них, проводить переговоры с ЛПР и продавать. Но сама позиция предполагает, что на ней будет работать опытный профессиональный сейлз, умеющий продавать и обладающий высоким уровнем понимания бизнеса как своей компании, так и бизнеса клиентов. Такой Senior Sales Manager.

При этом, на данной позиции требуется высокий уровень самостоятельности сотрудника. Когда он сам определяет круг потенциальных партнеров для проработки, сам управляет своим рабочим временем и процессом, в соответствии расставленными совместно с руководителями приоритетами по привлечению тех или иных партнеров.

Часто Business Development Manager может работать один на том или ином географическом рынке, являясь региональным представителем компании в каком-то регионе.

Специалист по продажам уровня Business Development Manager способен прийти в компанию, в которой не выстроена система продаж и, возможно, даже нет как такового отдела продаж и начать самостоятельно продавать, грамотно расставляя приоритеты и управляя своим рабочим процессом.

К нам часто обращаются небольшие компании, у которых новый интересный продукт и еще не выстроена система продаж, с просьбой найти им хорошего продавца. В таких случаях (при отсутствии руководителя отдела продаж, системы продаж и полноценного опыта основателей в этом деле) мы рекомендуем не брать молодых «необкатанных» сейлзов, а найти хорошего Business Development Менеджера. Того, кто обладает необходимым обширным опытом, но уже перерос должность рядового продавца, и при этом с определенным уровнем карьерных амбиций. Такой человек может прийти в компанию и начать самостоятельно продавать с «0». Его будет мотивировать новый интересный продукт, свобода действий и возможность сформировать и возглавить будущий отдел продаж комании, начав с того, что будет продавать самостоятельно.

Второй вариант позиции Менеджера по Развитию Бизнеса – это когда в зачади человека на ней входит выстраивание всесторонних партнерских связей с контрагентами на разных уровнях. Т.е. не просто поиск клиентов и продажи, а именно поиск различного рода партнеров (в т.ч. и клиентов), продумывание вариантов сотрудничества с ними и их осуществление. Также представление компании на различного рода конференциях, выставках, семинарах с позиционированием себя не как sales-менеджера, а нечто большего.

В конечном итоге вам самим выбирать, как называть ту или иную должность. Поступайте так, как вам кажется правильным. Но помните при этом о том, в чем будут реальные задачи сотрудника на данной должности, каким опытом и компетенциями он должен обладать и как его «завлечь» к вам. Или же вы можете обратиться к нам – мы всегда полноценно изучим ваш бизнес, посоветуем какого рода сотрудник максимально эффективно подойдет для него и затем найдем такого для вас.

sellsolutions.pro

Словарь предпринимателя: business development | Rusbase

В рубрике «Словарь предпринимателя» мы рассматриваем ключевые понятия в сфере бизнеса, которые сегодня нужно знать каждому.

Определение

Business development, биздев (англ. — разработка/развитие бизнеса) — это создание для организации долговременной ценности, формируемой клиентами, рынками и связями. Процесс разработки бизнеса можно сравнить с выбором правильных технических решений при написании ядра программного продукта.

Для стартапов, у которых, как правило, бизнес-процессы ещё только начинают формироваться, именно биздев может стать ключом к успеху.

Business development включает в себя подготовку рынка сбыта (Кому мы будем продавать? Почему им это необходимо? Что нужно сделать/добавить, чтобы им это было необходимо? Как мы будем достигать наших клиентов?), целенаправленное развитие связей и договоренностей (Какие партнеры могут продвигать и продавать наш товар? В каких странах?), составление стратегии (Как будет развиваться рынок? Какое место мы будем занимать на этом рынке?) и другое.

Примеры использования термина

Во время поездки мы смогли найти и позже нанять отличного Head of Business Development Europe, говорящего на пяти языках — чему были несказанно рады и довольны. Это обеспечивает прямой доступ к клиентам на местах и облегчает нашу с ними коммуникацию.
Из статьи Дмитрия Масленникова на Rusbase

Два-три основателя в стартапе с разными зонами ответственности — оптимальное количество. Один основатель должен разбираться в маркетинге, продажах, в развитии бизнеса (Business Development). Второй — CTO (Chief Technical Officer) — должен иметь хороший технический бэкграунд и профильную работу в прошлом. Опыт совместной работы основателей — это огромное преимущество.
Из статьи iDeal Machine на Rusbase

Эксперты о business development

Дмитрий Гориловский

CEO & Founder Woodenshark

Я бы взял за определение биздева целенаправленное развитие связей и договоренностей для достижения KPI компании. Из этого же следует, что никакого смысла откладывать биздев у стартапа нет. Подготовка рынка сбыта, партнерства — без этого планировать деятельность компании нельзя.

Биздев в маленьких стартапах — обычно дело основателя. Именно он в любом удобном случае «пихает» свой стартап везде, куда можно.

интернет-предприниматель

По роду своей деятельности я могу говорить о business development в рамках стартап-индустрии, так как сам являюсь ее представителем. Развития бизнеса на ранних стадиях, как мне кажется, сильно отличается от развития больших компаний. И первое отличие заключается в том, что в стартапах зачастую никто не занимается именно business development. Очень немногие предприниматели могут ответь на вопросы, такие как:

Кто ваш клиент?
Какая потребность есть у вашего клиента?
Почему он будет покупать ваше решение?
По какой цене он будет покупать ваше решение?
Как вы будете находить ваших клиентов?
Какие инструменты для привлечения ваших клиентов вы будете использовать?
По какой цене вы должны привлекать к себе клиентов?
Какой у вас рынок?
Каким будет рынок через 5-10-20-50 лет?

А еще нужно понять, от чего зависят продажи в бизнесе, как я могу влиять на этот процесс, как увеличить продажи в 10-100-1000 раз, что нужно для этого сделать и тд?

Все это относится к business development, а также к частному случаю биздева — customer development.

Поэтому, чем раньше предприниматели начнут задавать себе эти вопросы и заниматься развитием именно бизнеса, тем больше у них шансов вырасти в серьезные компании и не разориться.

rb.ru

Чем занимается бизнес-девелопер? Разбираемся в тонкостях профессии

Должность менеджера по развитию бизнеса вводят многие российские компании, хотя на сегодняшний день нет общего понимания сути профессии. Что именно делает биздев и в чем измеряются его успехи, Сергей Порошин, сооснователь и директор по развитию бизнеса в Voximplant, разбирает на примере трех российских проектов, вышедших на международный уровень.

Некоторые вводные

С теоретической точки зрения бизнес-девелопмент — это поиск возможностей для долгосрочного роста в трех плоскостях: клиенты, рынки, отношения.

По словам Дмитрия Тамеева, директора по развитию бизнеса Parallels в России, странах СНГ и Восточной Европы, на практике выделяются три основных направления деятельности бизнес-девелопера:

развитие текущего бизнеса компании: поиск недостатков существующей модели работы и пути их устранения;
развитие бизнеса по новому направлению: оценка текущей конкурентной ситуации и формулировка отличий, позиционирования и преимущества собственного предложения. Большая роль здесь отводится маркетингу и поиску оптимальных путей донесения информации о продукте;
международное развитие бизнеса: прежде всего, это выстраивание надежной партнерской сети. В этом случае визиты в каждую страну и город обязательны и занимают до 85% рабочего времени на первом этапе. Кроме того, неотъемлемое условие — постоянное присутствие доверенных партнеров на местах и поддержание коммуникации с ними.

Цель работы

Чаще всего описанные выше функции берет на себя продвинутый менеджер по продажам, однако между этими профессиями существует принципиальная разница. Менторы Google Launchpad Accelerator определяют ее так: продавец работает на понятном рынке, с понятной ценовой моделью и понятным продуктом — то есть, имея все вводные.

Задача же бизнес-девелопера состоит в исследовании рынка: изучить пространство, собрать пожелания и требования крупных игроков отрасли и только по итогам анализа сделать клиенту предложение.

Сергей Кравченко

Senior Business Development Manager в «Лаборатории Касперского»

Бизнес-девелопер — это и аналитик, и продуктовик, глубоко разбирающийся в нюансах технологии и индустрии, и проектный менеджер, и переговорщик, и менеджер по работе с партнерами, и продавец.

Однако в первую очередь это визионер и предприниматель, способный разглядеть новые возможности и реализовать их.

Основные навыки

Это ключевая задача биздева. Важно не только увидеть возможность, но и детально ее проверить: обозначить рыночную вертикаль, выйти на правильных людей, выявить их потребности. Здесь пригождается техническое образование, даже если менеджер работает не в IT-сфере: оно формирует системное мышление и прививает аналитический подход к решению задач.

Положительным результатом деятельности бизнес-девелопера становится сделка, точнее, серия сделок с компаниями одной отрасли. Успех в этом случае зависит от умения менеджера работать «вдолгую», так как от проработки гипотезы до продажи может пройти полгода, год и даже больше. Бизнес-девелопер — это марафонец, настроенный на долгосрочный результат.

Как любой продавец, менеджер по развитию должен быть проактивен, но, что еще важнее, ему должно нравиться делать новое.

Дмитрий Тамеев

Директор по развитию бизнеса Parallels в России, странах СНГ и Восточной Европы

Также среди ключевых навыков стоит выделить четкое управление своим временем, умение работать с людьми и умение заставить себя вести заметки — важно записывать все встречи, звонки, разговоры, возможности, идеи.

Умение рисковать

Любой биздев должен понимать, что, прежде чем найти золотую жилу, можно промахнуться три-четыре раза, потратив свое время и силы на отрасль, которая не сможет применить предлагаемый продукт. Однако в интересах и менеджера, и бизнеса, который он развивает, чтобы такие ситуации происходили как можно реже.

Основные задачи

По словам Сергея Кравченко, основными задачами бизнес-девелопера являются анализ и формирование новых направлений для развития бизнеса в областях, ранее не затронутых.

Итак, как происходит поиск таких направлений и проверка гипотез? Предлагаем упрощенную схему работы биздева, включающую основные аспекты его работы.

Шаг 1: увидеть проблему и придумать решение. Раскроем на примере Voximplant: поскольку продукт сам по себе является конструктором коммуникационных сервисов, у сотрудников есть пространство для креатива. Задачей становится выявить, какую работу можно передать голосовому боту, чтобы сэкономить деньги или, например, как повысить безопасность коммуникации через маскировку номеров.

Шаг 2: пообщаться с пятью топовыми компаниями отрасли. Чтобы понять, имеет ли задумка право на жизнь, стоит обсудить ее с крупнейшими игроками рынка, так как:

во-первых, они обладают наибольшей экспертизой и фундаментальными знаниями в своей сфере;
во-вторых, это те клиенты, которые главным образом будут интересны нам как продавцам, если гипотеза подтвердится.

По словам Сергея Кравченко, заказчикам нужно показать проблему и обсудить возможные варианты решений, при этом увидеть масштабы для перспективного продукта, а не частного проекта. Партнерам же необходимо показать, как они смогут включиться в цепочку создания ценности.

Если общение оказывается плодотворным, совместными усилиями выявляется потребность бизнеса в продукте.

Возвращаясь к примеру Voximplant: так было со сферой массового найма персонала — поняв, что операторы тратят слишком много времени на первичную обработку заявок, компания предложила HR-вертикали автоматизацию процесса через внедрение роботизированных звонков. Сегодня же массовый наем персонала роботом становится мейнстримом.

Шаг 3: сделать успешный кейс. Когда решение успешно внедряется в работу первой компании, демонстрируя значительные для отрасли результаты, бизнес-девелопер может считать, что сформировал новый рынок, и передавать дальнейшую работу на нем продавцам.

Чтобы эти шаги следовали один за другим, менеджер по развитию бизнеса постоянно общается.

Большая часть рабочего дня биздева — это холодное контактирование с новыми клиентами и встречи, позволяющие оценить перспективы работы в этом направлении и выявить потребности клиента.

В 60% случаев первая коммуникация с клиентом происходит в письменной форме: email, LinkedIn, узкоспециализированные социальные сети. Каждая компания самостоятельно определяет KPI — в Voximplant это две встречи или созвона с новым клиентом в день.

Рекрутмент

Компании, представленные на международном рынке, отмечают безусловные преимущества западных соискателей. Менеджеры в США более уверенно рассказывают о своих достижениях. Они также намного сильнее с точки зрения упаковки и презентации продукта.

Это объясняется менталитетом — американцы уже детьми знают, что такое продажи, и каждый потенциально может стать сейлзом. То же самое с бизнес-девелопментом — российским менеджерам пока недостает понимания, что это такое, но у них высокий потенциал.

Как говорит Дмитрий Тамеев, при найме в их компании обязательно смотрят на опыт работы в продажах (прямых и партнерских), наличие опыта управления продажами на руководящей позиции. Идеальный кандидат должен обладать и экспертизой в маркетинге или области работы, имеющей отношение к работе потенциальных заказчиков — например, технологии, медицина.

Главное, что стоит понимать руководителям — отечественным специалистам по развитию бизнеса требуется больший менеджмент и подробное объяснение задач.

Материалы по теме: